La organización del trabajo por bloques cortos y no lineales, conocida como microshifting, está ganando espacio entre empleados y empresas que buscan más…
La organización del trabajo por bloques cortos y no lineales, conocida como microshifting, está ganando espacio entre empleados y empresas que buscan más control sobre el horario. La práctica consiste en repartir la jornada en tramos breves, ajustados a los picos de energía, las responsabilidades familiares o las necesidades personales, en lugar de mantener un horario continuo de ocho horas.
Trabajar cuando la mente rinde mejor
John D. Connolly, de 46 años, fundador de la firma de asesoría financiera Bifrost Advisors, dejó atrás el horario convencional después de más de dos décadas de trabajo tradicional. Antes de que su hijo despierte, ya lleva una hora frente al ordenador. Luego desayuna con su familia, trabaja cuatro horas antes de almorzar con su esposa, retoma la actividad a las cuatro de la tarde y vuelve a conectarse cuando el niño ya está en la cama. También trabaja algunos fines de semana cuando es necesario.
Connolly asegura que el cambio le permitió dejar de permanecer en la oficina mentalmente agotado. “Podía estar seis horas mirando la pantalla sin más gasolina, pero tenía que quedarme dos horas y media más”, explicó. Hoy no trabaja menos, sino en los momentos en que considera que su mente está más disponible.
Una lógica similar sigue Jen Meegan, redactora jefa de la agencia creativa Sheer Havoc. Su jornada arranca antes de que sus hijos adolescentes pidan el desayuno. Lee correos, revisa ideas pendientes, lleva a sus hijos al colegio, hace la compra, regresa y concentra el trabajo en bloques cortos. Suele terminar entrada la noche. “A veces el trabajo más importante ocurre en la pausa”, dijo, “porque no estás sentada mirando la pantalla sin ideas”.
En qué consiste el microshifting
La empresa Owl Labs, especializada en tecnología de videoconferencia, describió en su informe de 2025 el microshifting como una forma de flexibilidad estructurada con bloques cortos y no lineales, adaptados a la energía, las responsabilidades o los patrones de productividad de cada persona. En la práctica, esos bloques suelen durar entre 45 y 90 minutos y se intercalan con tiempo personal, familiar o de descanso.
La diferencia con el teletrabajo y el modelo híbrido es clave: el primero modificó el lugar desde donde se trabaja, mientras que el microshifting cambia el momento en que se trabaja. Para Jonathan Westover, se trata de una evolución más allá de los esquemas remoto e híbrido.
El concepto guarda relación con técnicas como el timeboxing o el método Pomodoro, aunque con una diferencia central: no depende de un temporizador fijo, sino del ritmo de cada persona. En ese sentido, se parece a una forma más flexible de organizar la jornada en función de lo que realmente permite rendir.
El impulso que dejó la pandemia
El auge del microshifting tiene una raíz clara: la pandemia de 2020. Los confinamientos obligaron a romper el horario tradicional y millones de trabajadores comprobaron que podían cumplir sus tareas en franjas poco convencionales. Cuando llegó el retorno a las oficinas, muchos no quisieron perder esa autonomía.
Al mismo tiempo, la presión por volver a la presencialidad sigue aumentando de forma gradual. El informe de Owl Labs describe esta tendencia como hybrid creep: el 34% de los trabajadores híbridos va a la oficina cuatro días a la semana, frente al 23% de 2023, sin que exista un mandato formal. Mientras algunos empleados regresan por inercia, otros insisten en conservar el control sobre el horario.
Los datos incluidos en ese informe muestran además que el 59% de los empleados agenda citas personales en horario laboral y que el 82% prefiere que las reuniones terminen antes de las cuatro de la tarde. El interés es todavía mayor entre quienes cuidan a otra persona: el 72% de los cuidadores se muestra favorable al microshifting, frente al 28% de quienes no tienen esa responsabilidad.
Theresa Robertson, de Maryland, dice que aplicó este esquema durante 25 años para atender a su esposo con una enfermedad crónica. “Era la única manera de tener una vida y ganarme un sueldo”, contó.
Apoyo empresarial y respaldo académico
La idea también ha empezado a encontrar respaldo entre directivos e investigadores. Mark Pacitti, fundador de Woozle Research, sostiene que cinco horas de trabajo profundo pueden valer más que ocho horas de rendimiento a la baja. En su empresa, usó herramientas de seguimiento para identificar en qué momento rendían mejor sus investigadores y comprobó que las últimas horas de un turno de ocho eran menos productivas. Al acortar la duración de los turnos, el output aumentó.
Pacitti presenta ese enfoque como una ventaja competitiva en un sector, el de la investigación financiera, donde el agotamiento profesional es frecuente.
La profesora Anita Williams Woolley, de la Universidad Carnegie Mellon, considera que la mente solo puede sostener durante cierto tiempo la resolución de problemas complejos, por lo que un esquema como el microshifting, bien administrado, puede ayudar a prevenir el agotamiento.
No obstante, también hay advertencias. Kevin Rockmann, de la Universidad George Mason, señala que la idea central del microshifting se basa en cuidarse a uno mismo, pero advierte que eso puede desplazar el énfasis desde las relaciones hacia el individuo.
Aytekin Tank, director ejecutivo de Jotform, coincide en que los microdescansos pueden estimular la creatividad, pero insiste en que hacen falta reglas claras para no afectar el trabajo profundo. Para tareas cognitivamente exigentes, advierte, es necesario un entorno en el que el cerebro pueda concentrarse en una sola cosa sin interrupciones.
Los riesgos de una jornada que nunca termina
La flexibilidad también tiene riesgos. Uno de los principales es la sensación de estar siempre disponible. Isabelle Young, organizadora política que estructura así su trabajo para convivir con una enfermedad crónica, lo resume con franqueza: “El trabajo nunca acaba, así que nunca estás realmente desconectada”.
Especialistas en empleo advierten que la autonomía horaria puede convertirse en una expectativa silenciosa y llevar a jornadas de 14 o 16 horas para cubrir distintos husos horarios o mantener la disponibilidad constante.
Cali Williams Yost, experta en diseño de trabajo flexible, plantea una advertencia similar: sin claridad, el resultado puede ser una jornada de trabajo infinita. Pranav Dalal, fundador de Office Beacon, acepta la flexibilidad en posiciones de dirección, pero pone límites estrictos. Si alguien abusa del modelo y afecta los compromisos presenciales, dice, el sistema se vuelve destructivo para el equipo porque genera resentimiento. Para él, la pregunta decisiva no es dónde se trabaja, sino si el servicio puede entregarse con fiabilidad.
Otro reto importante es la medición. El microshifting obliga a dejar de evaluar el trabajo por horas y pasar a medir resultados, un cambio cultural que no todas las organizaciones están preparadas para asumir.
El debate vuelve al reloj
La jornada de ocho horas nació en 1817 con una lógica industrial: ocho horas de trabajo, ocho de descanso y ocho de ocio, pensada para las fábricas textiles. Ese esquema no fue diseñado para resolver problemas complejos, criar hijos en solitario o gestionar una enfermedad crónica. El debate que abre el microshifting se centra, en el fondo, en si el trabajo debe seguir atado a un bloque fijo de tiempo o adaptarse a la vida real de cada persona.
