Liderazgo y cambio en entorno VICA: claves para actuar

La aplicación parcial de la matriz FODA dejó resultados contraproducentes en la organización y llevó a la alta dirección a convocar a un especialista en liderazgo y gestión del cambio. La intervención se centró en cómo pasar del diagnóstico a una ejecución real de la estrategia, sin dejar las acciones tácticas guardadas en una carpeta ejecutiva como una formulación teórica más.

Entorno VICA y respuesta directiva

El ponente ubicó a los presentes en el entorno VICA, una noción surgida a finales de la Guerra Fría en el Ejército de los Estados Unidos de Norteamérica para describir un panorama global impredecible. Luego desglosó sus cuatro componentes: volatilidad, por los cambios rápidos e intensos; incertidumbre, porque proyectar el mañana resulta difícil ante datos escasos o incompletos; complejidad, por la interacción de múltiples factores que puede generar impactos amplios; y ambigüedad, ante situaciones inéditas donde no existen respuestas evidentes del pasado.

Frente a esa parálisis potencial, citó la estrategia de Bob Johansen para enfrentar la amenaza VICA con el “VICA opuesto”. Según expuso, la respuesta directiva debe apoyarse en visión contra la volatilidad, entendimiento contra la incertidumbre, claridad contra la complejidad y agilidad contra la ambigüedad. En ese esquema, la visión implica mantener un propósito claro y firme a largo plazo, aunque los planes de acción cambien semana a semana. El entendimiento exige escuchar activamente, analizar información de forma constante y capacitarse de manera permanente. La claridad apunta a simplificar procesos, comunicarse de modo directo y concentrarse en lo que genera valor real. La agilidad, en cambio, requiere una cultura de ensayo y error, decisiones sin dilaciones y reacción rápida ante circunstancias cambiantes.

Pilares para las organizaciones

El consultor añadió que las organizaciones que prosperan en el siglo XXI se sostienen en tres pilares: una cultura de aprendizaje que promueva la curiosidad y la experimentación como ventaja competitiva; un liderazgo empático capaz de guiar, inspirar, generar confianza y permitir que el talento humano descubra soluciones; y la transformación digital, cuyos instrumentos tecnológicos permiten anticipar escenarios futuros. A ello vinculó la filosofía de las 4P: Predictiva, Preventiva, Participativa y Personalizada.

También sostuvo que la implementación práctica del procedimiento CAME no debe reducirse a una instrucción administrativa ni a un cambio cosmético, sino concebirse como un proceso formativo continuo. Para ser eficaz y eficiente, planteó que la capacitación debe organizarse mediante talleres basados en la andragogía, la educación pensada para el adulto que aprende desde su experiencia y profesionalismo.

Además, indicó que esos encuentros deben realizarse idealmente en grupos reducidos, de aproximadamente 30 participantes por cohorte. Esa escala, agregó, permite a los facilitadores y líderes evaluar de forma directa la comunicación no verbal de los asistentes mediante el lenguaje corporal y la gesticulación, e identificar al instante la aceptación sincera o el rechazo implícito de las nuevas ideas. El objetivo, dijo, es lograr un acoplamiento real con la verdad circunstancial que impera tanto en la realidad global como en el sector específico de la organización, desde el inicio de las acciones y hasta el final del proceso.